Le cœur de métier des Mutuelles doit il évoluer ?
Plusieurs points ont fait débat et pourront faire l’objet de discussions ultérieures :
Différenciation à organiser entre acheteur de soins et producteur de services de soins : à chacun son métier Solidarité : compatibilité avec efficience et compétitivité ? Une nécessité Difficulté à gérer les partenariats : à chaque mutuelle de choisir sa stratégie, de déterminer son degré d’intégration ou d’adossement Quel doit être le positionnement à la fois de la FNMF et des mutuelles pour accompagner les choix stratégiques : Nécessité d’une bonne gestion des informations ascendantes et descendantes
Différenciation à organiser entre acheteur de soins et producteur de services de soins : à chacun son métier Solidarité : compatibilité avec efficience et compétitivité ? Une nécessité Difficulté à gérer les partenariats : à chaque mutuelle de choisir sa stratégie, de déterminer son degré d’intégration ou d’adossement Quel doit être le positionnement à la fois de la FNMF et des mutuelles pour accompagner les choix stratégiques : Nécessité d’une bonne gestion des informations ascendantes et descendantes
Le rôle du directeur va-t-il changer, son statut doit il évoluer ?
Face à ces constats présentant un risque potentiel quant au rôle tenu par les Directeurs de mutuelles, les points suivants ont fait l’objet d’échanges entres les participants et ont été présentés comme alternatives possibles pour y pallier :
Formation et animation adéquate des élus notamment à travers le partage des outils de reporting Lisibilité du positionnement du Directeur Général avec définition de fonctions : charte des droits et obligations du DG (sur des modèles existants, par exemple Collectivités Territoriales) Formalisation des décisions principales concernant la stratégie (du ressort du CA) et sa mise en application (du ressort du DG) Accroissement et perfectionnement des compétences du Directeur Général qui doit gérer des domaines de plus en plus complexes avec implication lourde. En parallèle, évolution des compétences des collaborateurs Adaptation de l’organisation aux circonstances d’où coexistence de modèles organisationnels différents impliquant un management, des compétences différentes. Par exemple, en référence d’autres secteurs d’activité qui ont subi de fortes mutations depuis quelques années : soit conservation de toutes les structures au sein d’une même entité soit regroupement des fonctions d’expertise au sein d’une UMG Impact des SI : Dans les organisations de taille importante, les systèmes d’information, nouvelles technologies, enjeux de dématérialisation, plateformes de services, … tirent la stratégie et l’organisation
Formation et animation adéquate des élus notamment à travers le partage des outils de reporting Lisibilité du positionnement du Directeur Général avec définition de fonctions : charte des droits et obligations du DG (sur des modèles existants, par exemple Collectivités Territoriales) Formalisation des décisions principales concernant la stratégie (du ressort du CA) et sa mise en application (du ressort du DG) Accroissement et perfectionnement des compétences du Directeur Général qui doit gérer des domaines de plus en plus complexes avec implication lourde. En parallèle, évolution des compétences des collaborateurs Adaptation de l’organisation aux circonstances d’où coexistence de modèles organisationnels différents impliquant un management, des compétences différentes. Par exemple, en référence d’autres secteurs d’activité qui ont subi de fortes mutations depuis quelques années : soit conservation de toutes les structures au sein d’une même entité soit regroupement des fonctions d’expertise au sein d’une UMG Impact des SI : Dans les organisations de taille importante, les systèmes d’information, nouvelles technologies, enjeux de dématérialisation, plateformes de services, … tirent la stratégie et l’organisation